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Regard sur l’administration centrale

Pourquoi je n’ai pas été à mon entretien d’évaluation

lundi 23 février 2009

Nous présentons ici un témoignage, qui montre de l’intérieur les dérives du fonctionnement de notre université, en particulier dans l’administration centrale. De plus en plus, la combinaison de rivalités de pouvoir au sommet avec des techniques de "management" caricaturales transforme l’UPMC en une machine folle, qui broie ses personnels et les démoralise en détruisant leur métier, leur savoir-faire et leur dignité.

Par Jean-Baptiste Nataf [1] , le 15 février 2009

Pour ceux qui trouveront ce texte trop long, et je sais que, dans l’agitation contemporaine, tout semble trop long, je ne pouvais pas faire autrement sans tomber dans une caricature ou une série d’affirmations sans fondement, ces deux alternatives n’ayant aucun intérêt, sauf à soulager une colère légitime. Pour comprendre, il faut aller au bout de l’analyse des événements. Je vais donc commencer par reprendre succinctement quelques éléments d’un passé proche. Il va de soi que tout ce qui suit n’engage que son auteur, à savoir, moi-même.

En novembre, nous avons refusé collectivement de passer nos entretiens d’évaluation parce que nous attendions, depuis près d’un an, l’organigramme de notre service, la Direction des Systèmes d’Information (DSI), et que nous n’avions aucun document sur ses orientations. L’entretien d’évaluation porte principalement sur les objectifs de l’évalué, sur leur inscription dans les missions d’ensemble du service, et il doit être réalisé par le supérieur hiérarchique direct de l’évalué. L’absence de définition des objectifs d’un service, et l’absence d’organigramme, sont donc complètement contradictoires avec la tenue d’entretiens d’évaluation.

La DSI est née du regroupement des anciens services informatiques centraux, essentiellement le Service Informatique de Gestion (SIG), chargé de l’informatisation de l’administration et de ses tâches depuis une trentaine d’années, ainsi que de l’installation et de la maintenance de son réseau et parc informatique, et le Centre de Calcul Recherche et Enseignement (CCRE), chargé du réseau général de l’université, de l’offre de calcul aux chercheurs, et nouvellement, du service aux étudiants. Au moment du regroupement, les chefs historiques des deux services ont été "chapeautés" par un Directeur des Systèmes d’Information (DSI), venant de l’extérieur, et choisi par la direction de l’université. Les anciens services doivent se dissoudre pour donner naissance à des "pôles" censés mieux regrouper les forces sur les différentes tâches qui incombent à la DSI. Il y a beaucoup d’illusions à ce sujet, qui viennent d’une méconnaissance de l’activité réelle des personnes et du terrain, car, même sous une dénomination commune, des activités réelles peuvent être très différentes, du fait de leur champ d’application dans des mondes très différents que sont celui de l’administration, de l’enseignement et de la recherche, ce qui limite les possibilités d’une simple fusion. Cette méconnaissance du terrain est cultivée par un aveuglement volontaire, que nous retrouverons plus loin, et elle cache beaucoup d’hypocrisie, car on prétend augmenter les forces alors qu’on ne remplace pas les départs et qu’on augmente chaque jour la charge de travail.

L’absence d’organigramme est venue du refus par le Secrétaire Général que l’ancien chef de service du SIG soit chef d’un des "pôles" à l’intérieur de la nouvelle DSI., parce qu’il serait, selon lui, un mauvais "manager". Cette affirmation est principalement fondée sur des accusations qui sont elles mêmes peu fondées, surtout en regard du travail fourni à la tête du Service Informatique de Gestion pendant une trentaine d’années. Je ne vais pas entrer non plus dans le détail de cette affaire, mais je pense que la suite éclairera bien ce qu’on entend aujourd’hui par "management" dans notre université et on comprendra bien alors comment ceci explique cela.

Notre réaction n’a pas été due qu’à un problème de formalisme sur les entretiens d’évaluation. Ceux-ci ont été l’occasion de l’expression d’un malaise plus profond, en tout cas en ce qui concerne le maintenant "ex" Service Informatique de Gestion (SIG) dont je fais partie depuis l’origine. En effet, plus le temps avance, plus la confusion sur notre travail augmente : d’innombrables ordres et contrordres tombent sur les services administratifs centraux, avec toujours une demande d’urgence, ce qui se traduit pour nous par de nombreux projets lancés, arrêtés, repris dans la précipitation, ré – arrêtés, etc… Nous avons nombre de documents, rédigés par nos soins pour répondre à des demandes, qui disparaissent dans des placards, et des programmes informatiques réalisés qui ne sont jamais validés, ni utilisés. Nos anciens "utilisateurs", que sont les services centraux, ne savent plus à qui s’adresser, ce qui les conduit à écrire des messages à interlocuteurs multiples à tout bout de champ, ce qui mène à un brouillage, à des quiproquos désagréables, et à une perte de temps énorme pour les uns et les autres. Les bruits les plus contradictoires circulent dans tous les domaines, et particulièrement sur le devenir des grands projets, etc… Je ne veux pas dire que tout a toujours été parfait et clair dans le passé, mais force est de constater que la situation n’a jamais atteint ce point d’agitation et de confusion dans un univers d’ordres et de contrordres incessants. Bien sûr il y a aussi chez nous, comme partout, une part de résistance au changement, mais fondamentalement nous y étions prêts. Nous pensions aussi qu’il y avait des choses à bouger dans nos services et dans notre vieille administration. En tant qu’informaticiens de gestion nous étions les premiers à nous plaindre de l’immobilisme, des réunions à répétition, avec des décisions parfois précisément notées dans un beau classeur, où elles restaient bien au chaud sans être suivies d’aucun effet, et que l’on retrouvait à la réunion suivante, saluées par un joyeux chœur de "il faudrait". Et puis, nous sommes habitués au changement. Nous avons passé toute notre vie d’informaticiens à nous réadapter à de nouvelles technologies, à casser nos cathédrales un instant éternelles, pour en rebâtir d’autres, avec une illusion d’éternité sans cesse renouvelée, pour pouvoir y mettre à nouveau toute notre énergie. Et nous l’avons fait à un rythme que peu d’entreprises privées, le grand modèle du moment, ont soutenu. Et, pour celles qui l’ont fait, c’est avec bien d’autres moyens que les nôtres. Pour en revenir à l’acceptation du changement, je croyais même, personnellement, à l’évidence bien naïvement, que la nouvelle loi sur les Libertés et Responsabilités des Universités (LRU), pourrait leur permettre de mieux se connaître elles-mêmes, et par là, de mieux se piloter, c’est-à-dire prendre des décisions en connaissance de cause, et ne plus répartir des ressources à l’aveugle, en reconduisant toujours les situations issues du passé et en modulant seulement pour obtenir toujours un peu plus de subventions de l’Etat, indépendamment de vrais objectifs choisis dans l’intérêt de l’enseignement et de la recherche.

La question n’est donc pas le refus de bouger, la question est : que nous propose-t-on de construire ?

Suite à notre mouvement, le CoStraSI, "Comité Stratégique pour le Système d’Information", instance où se réunissent le Président, le Secrétaire Général, le DSI, et des conseillers et experts, tous nommés par le Président, a proposé une place de "conseiller technique" auprès du DSI pour notre ancien chef de service, permettant de ne pas le descendre dans l’organigramme à la même hauteur que nous, ses anciens subordonnés, ni le mettre dans une voie de garage hors du service, ces deux options étant les deux propositions préalables qu’il avait faite ("il" est le CoStraSI. En pratique, "il" est beaucoup le Secrétaire Général usant d’un droit de veto accordé par le Président, mais avec la bénédiction tacite ou explicite du Président et de certains de ses conseillers, ce qui fait que l’on peut effectivement affirmer que "il" est le CoStraSI).

Nous n’avions pas gagné et n’avions pas tout perdu. On nous a laissé entendre que, si nous allions plus loin dans notre demande que notre ancien chef de service soit chef de pôle, des rapports seraient sortis de l’ombre [2]. Nous n’avons pas voulu aller par là, ne serait-ce que pour qu’il ne le paye pas, par la suite, par un enfer quotidien.

Un organigramme a donc été établi, avec une case vide pour le chef du pôle "développement", dont je fais partie, et qui sera "en attendant", sous la responsabilité directe du DSI. Ce provisoire n’a pas de fin annoncée, ni même de commencement, car il n’ y a pas d’offre d’emploi associée.

On nous a demandé de "calmer le jeu".

Nous avons demandé quelques remaniements de l’organigramme pour certains collègues. Suite à tout cela, le 18 novembre 2008, notre DSI nous a adressé un courrier dans lequel il disait :

"Comme je m’y étais engagé, l’organigramme de la DSI a été validé lors du dernier CoStraSI du jeudi 6. Dans ce mail vous trouverez donc l’organigramme compromis de l’ensemble de nos débats. Je reste bien sur toujours à la disposition de tous pour le faire évoluer dans ses contours qui ne sont pas figés. Dans les prochains jours, je vous transmettrai un document écrit sur les grandes orientations et les grands défis de la DSI pour les années à venir."

Depuis, d’évolution minime de l’organigramme, malgré nos demandes, il n’y a pas eu, et de document sur les orientations de la DSI, non plus.

Par contre les entretiens d’évaluation sont restés à l’ordre du jour et nous étions convoqués individuellement dans les deux semaines passées, pour ceux qui ne l’avaient pas effectué antérieurement.

Il n’y aura pas de document sur les orientations de la DSI.

Le dicton dit pourtant que ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Nous sommes dans sa réciproque. Il n’y aura jamais de conception car nous n’avons pas de directeur vraiment autonome pour des missions clairement définies. Nous avons une courroie de transmission des desiderata du Président et du Secrétaire Général, soit en direct, soit via le fameux CoStraSI déjà cité. Cette direction de l’université, qui se gargarise de mots à la mode, comme "analyse des flux et des processus, cahier des charges clairement défini, qualité, transparence", avec si possible les termes anglais, donne ses directives en deux phrases, en fonction de ses objectifs propres du moment, ou en fonction des récriminations de l’un ou de l’autre, s’ils sont influents et comptent dans leur audimat, sans se préoccuper d’aucune conséquence, sans demander d’étude préalable, en négation complète de tous ces mots qui reflètent pourtant une réalité qu’ils ignorent, et une nécessité dont ils n’ont cure. Ils n’ont cure, semble-t-il, que de leur pouvoir, de la place de l’université dans un palmarès et de leur place personnelle dans l’organigramme. Les ordres émis sont liés à une méconnaissance cultivée de la réalité, dont je parlais précédemment. La réalité de l’université est complexe, du fait même de sa population composite : enseignants, chercheurs d’organismes associés, étudiants, administratifs. De tout temps cette véritable usine n’a eu qu’une obsession, ne pas faire des "usines à gaz" (encore un mot à la mode, bien qu’il soit français). L’administration a toujours été prise dans un mouvement schizophrène consistant à prendre des décisions sans tenir compte de la complexité de l’université, donc non applicables, ou au mieux, incomplètement applicables, puis à prendre leur contre-pied, et ainsi de suite, par fuite permanente et vœux pieux successifs. Et à chaque fois qu’on essaye de lui faire approcher cette réalité complexe, elle crie à l’"usine à gaz". Les "grands réformateurs", les premiers autonomistes de la loi sur les Libertés et Responsabilités des Universités (LRU), les grands critiques de la paralysie de l’administration, loin de prendre en compte la réalité et de corriger ce défaut et cette lourdeur administrative, les poussent à leur paroxysme. L’aveuglement un peu "pantouflard" de l’administration est remplacé par un aveuglement actif, et même suractivé, avec des délais imposés extrêmement serrés. Ils cherchent partout des "responsables" pour mener à bien leurs missions impossibles, si bien que ces "responsables" ne peuvent que toujours avoir tort : tort s’ils font des objections, ils sont alors taxés de conservatisme ou d’immobilisme, tort s’ils n’en font pas et prennent des risques qui entraînent quelques retombées sur la tête des grands dirigeants. Ne sont donc de bons "managers" que ceux qui obéissent sans rien dire et ne prennent pas de risque.

On comprend maintenant pourquoi notre ancien chef n’était pas un bon "manager".

Il n’était pas le seul : en quatre ans le Secrétaire Général – promu depuis peu "Directeur Général" par la loi sur l’autonomie – a éliminé presque tous les chefs des services centraux de l’administration.

Je ne vais pas dire qu’ils étaient tous parfaits.

Il les a remplacés par des personnes qu’il a choisies.

Je ne vais pas dire que ces nouveaux chefs sont tous imparfaits, mais ils sont tous redevables, aucun d’eux n’est libre.

Ils se décrivent parfois eux-mêmes comme "le doigt sur la couture du pantalon".

Notre DSI, par exemple, a eu un poste de professeur en informatique alors qu’au cours de sa carrière ses spécialités n’étaient ni l’enseignement, ni l’informatique. Peut-il s’opposer à des ordres ubuesques ? Non, puisqu’il a été nommé pour obéir. Et si parfois il sent que les décisions ne sont pas bonnes et tente quelque résistance à la soumission aveugle, il n’a pas les compétences techniques requises pour étayer ses appréhensions. C’est pour toutes ces raisons qu’il n’écrira jamais les grands objectifs de la DSI, et quand bien même il en écrirait, il ne pourrait jamais en garantir la pérennité, car il est soumis directement aux sautes d’humeur du pouvoir. L’ambiance qui découle de ce système de "management" généralisé par M. le Secrétaire Général, est détestable, dans tous les services administratifs. Jamais il n’y a eu autant de rotation des effectifs, oh ! pardon, j’aurais dû dire "de turn-over", de mutations internes et externes. Jamais il n’y a eu autant de tension et de découragement, oh ! pardon, de "stress". Le paradoxe est que la guerre faite aux fonctionnaires caricaturaux, définis comme des abrités qui en font le moins possible, ne peut précisément laisser indemnes que ces quelques là. Ceux-ci ne sont que bousculés, les autres sont trahis.

On en achète certains, on en flatte d’autres, on en écarte d’autres. C’est la porte ouverte que laisse malheureusement la loi LRU et l’autonomie des universités, dans laquelle notre direction s’est engouffrée avec un empressement à la hauteur de son désir de gloire : l’Université Pierre et Marie Curie se veut et se croit première en tout, avec un mépris certain et affiché pour tous les autres établissements. Ils pourront gérer le personnel, encore plus selon leur bon vouloir : emplois sur contrats, primes à géométrie variable, pouvoir sur l’évolution des carrières. C’est d’ailleurs dans ce cadre que s’inscrivent les fameuses évaluations.

Depuis toujours l’université a eu un exécutif à deux têtes : celle du Président, avec ses vice-présidents, choisis pour un mandat par le Conseil d’Administration élu, branche des enseignants-chercheurs au pouvoir, et celle du Secrétaire Général, fonctionnaire de l’administration publique, nommé par le Président, chargé de l’exécution et chef de l’ensemble des services administratifs. Longtemps, des vice-présidents, dont certains restaient aux commandes sur plusieurs mandats présidentiels, dirigeaient directement les services centraux et transformaient le Secrétaire Général en un personnage plus ou moins fantoche, selon le caractère de la personne en titre. La caste des enseignants-chercheurs, sûre de son omniscience, y compris en matière d’administration, régnait. Tout professeur pouvait donner du "tu" et du "cher collègue" au Président, ou encore mieux du "mon cher Président tu", tandis que les administratifs étaient tenus au vouvoiement.

C’est à un renversement de ce système que nous assistons depuis plus de quatre ans. Au cours du précédent mandat présidentiel, le premier pouvoir a lui-même évolué vers l’absolutisme, le Président préférant constituer sa garde rapprochée de conseillers choisis par lui, plutôt que de ses vice-présidents. Il a pris pour cela des personnes hors de son corps d’origine et de l’administration universitaire, ouvrant la porte à des administratifs d’un type nouveau. S’en est suivie une longue lutte à l’intérieur de l’exécutif présidentiel, mêlée à la lutte entre les deux exécutifs, qui s’est traduite, entre autre, par la grande saga du titre de "directeur". Tout le monde se voulait "directeur". Comme il fallait quand même les distinguer, on ajoutait des qualificatifs : aux anciens directeurs d’UFR et de Service Communs, vinrent s’ajouter les directeurs de Directoires, les directeurs de Département de Formation, les directeurs d’Institut, et cætera, et comme parfois la personne était responsable d’une direction, arriva naturellement la question : devait-on les nommer "directeurs de Direction" ? Cela a bien occupé quelques réunions… Les titres ont continué à changer (très souvent), de nouveaux autres sont apparus, tous plus directoriaux les uns que les autres. La saga s’est terminée l’an dernier, quand les "chefs de service" sont devenus "directeurs de services centraux", ou ont été éliminés. C’était probablement la marque de l’accord entre les deux branches de l’exécutif, l’acceptation du tutoiement généralisé entre tous les directeurs, la reconnaissance des qualités de "manager" du Secrétaire Général, et l’acceptation de son pouvoir absolu pour tout ce qui touche au personnel administratif. Cet accord s’est accompagné d’un voyage dans l’arborescence hiérarchique : le Secrétariat Général, service propre du Secrétaire Général, après un saut de puce de la branche des services centraux à celle de la présidence, a terminé sa course au deuxième rang dans la présidence, juste en dessous du service du Président. Parallèlement à cette restructuration, et aux nombreuses restructurations des étages inférieurs – qui ont établi les chefs choisis aux bonnes places – les dénominations ronflantes ont fleuri de toute part. Ne cherchez plus la scolarité, c’est la "Vie Étudiante", ne cherchez plus les jardiniers, c’est le "Service de l’environnement et du développement durable", ne cherchez plus le magasin de fournitures, c’est le "Service de logistique mobilière", et encore, il y en a eu de plus jolis, une emphase flatteuse, des galons de pacotille pour ceux qui veulent y croire, parallèlement à l’affirmation, elle sans équivoque, des vrais tenants du pouvoir, là-haut, à la racine de l’arbre universitaire.

Nous pouvons voir sous nos yeux, tous les jours, comment se fait l’installation d’un pouvoir absolu. Contrairement à l’image simpliste souvent reçue, ce n’est pas l’œuvre d’un seul homme, ou même de quelques hommes. Eux s’en donnent les outils : changement de la hiérarchie, prises de pouvoir successives sur les instances de direction, installation de l’insécurité générale, à la fois pour les personnes et pour leurs activités, communication qui « accompagne le changement ». Mais cela ne peut fonctionner que par un accord et des connivences de certains avec ce plan d’action, dans l’espoir d’en tirer quelques avantages personnels, la croyance honnête de quelques autres, le découragement et le laisser faire de ceux qui n’y croient plus et se sentent impuissants et happés, et finalement, la peur qui se répand. C’est très riche en enseignements et d’un intérêt historique certain, mais nous nous en serions bien passé.

Et le Service Public aussi.

Nos grands réformateurs disent qu’il faut moderniser pour être à la hauteur des défis du vingt et unième siècle. Bien que la formule soit très pompeuse, elle recouvre une certaine réalité.

Nos produits informatiques ont, pour partie, vieilli, ce qui n’a rien de nouveau d’ailleurs, c’est une maladie chronique en informatique. Ce qui leur manque surtout, c’est de la cohérence entre eux. Malheureusement, la précipitation, le vouloir faire trace dans l’histoire, ne permettent pas d’aller dans la direction nécessaire pour remédier à cette incohérence, ce dont nous avons besoin pour "relever le défi".

Cette direction, qu’elle est-elle ?

Chacun d’entre vous doit avoir, surtout avec l’essor des téléphones portables, plusieurs carnets d’adresse : peut-être un vieux répertoire en papier écorné, ou un tout neuf qui vient d’être refait mais seulement en partie, une liste de contacts de messagerie au travail, une autre à la maison, un répertoire sur le téléphone portable, peut-être un sur le téléphone fixe, et le petit papier avec la liste des numéros fréquents. Et, bien sûr, la même personne peut être inscrite à plusieurs endroits. Vous en connaissez les conséquences :

1- Quand je cherche quelqu’un, je suis sûr de l’avoir enregistré, mais où l’ai-je enregistré ?

2- Je le trouve deux fois, les numéros de téléphone ou les adresses sont différents, quels sont les bons ?

La question est exactement la même pour une entreprise, mais avec un facteur de multiplication énorme.

Toute nouvelle application informatique a tendance à créer son propre répertoire, en ignorant le reste. Et ce qui vaut pour les personnes, vaut pour bon nombre d’autres informations : les services et laboratoires à l’université, les locaux, etc.

Le fait d’avoir des répertoires unifiés, ou qui se recopient automatiquement les uns sur les autres, ce qui n’est pas simple, car il peut y avoir des formats différents, voire des conflits, est ce qui caractérise un système d’information.

Le poids de l’histoire fait que nous avons eu des systèmes d’information indépendants avec des carnets d’adresse à la vie indépendante. A l’heure de ce fameux défi, à l’heure où il faut bâtir sans cesse de nouvelles applications, la question devient cruciale, comme celle des fondations dans la construction d’une maison.

Mais être bâtisseur impose de prendre les problèmes dans leur globalité et leur complexité, avec toutes les conséquences humaines et organisationnelles qui en découlent. Cela implique que chacun se sente bâtisseur de la même maison, que quelqu’un qui enregistre un nom, par exemple, ait conscience que cela servira partout dans l’université, et pas seulement dans le petit espace, ou le grand, qu’il gère lui-même. Nos réformateurs, pressés de briller, ne peuvent pas être des bâtisseurs. C’est ainsi qu’ils ont monté à la hâte le projet "SIFAC" pour la gestion financière, qui a ses propres carnets d’adresse, sans aucune connexion avec ceux des ressources humaines, par exemple. De moderne, il n’y a que le vocabulaire et la communication. Pour le reste, ils ont repris les mêmes erreurs qu’il y a trente ans. Ce n’est pas en cravachant une vieille rosse qu’on fait un cheval de course, même si le champ de course est assourdi par les haut-parleurs de la communication. Une telle approche mène à l’impasse technologique, mais, ayant pris un domaine relativement séparable, et en ayant embauché des vacataires pour faire la saisie en double imposée par l’isolement du système, la question est restée masquée. Et ils se glorifient d’un produit plein de défauts, qu’ils nient, puisqu’ils en sont promoteurs.

Ce système d’auto persuasion va loin, puisque le Président affirme publiquement que le projet est le seul pour lequel une formation des utilisateurs a été organisée, ce qui est une grossière contre-vérité historique, que ne peuvent relever que ceux qui sont là depuis plus de quatre ans.

Mais le système est cohérent puisque l’ambiance installée génère une rotation de personnel (oh ! pardon, un "turnover") qui permet l’amnésie. En contrepoint à cette dégradation généralisée de l’ambiance, se développent les fêtes à une échelle sans précédent. Les fêtes des princes, ou plus généralement de la hiérarchie, à l’occasion des départs en retraite des personnes connues, des fins d’année ou des débuts d’année, fêtes avec traiteur, fête avec message de la direction, où l’on félicite ceux qui subissent, de subir pour le bien de l’avenir, où on écoute poliment, où le champagne a un goût aigre, et fêtes spontanées des personnels entre eux, pour lesquelles on multiplie les occasions, une naissance, un anniversaire, petites fêtes entre soi, où chacun apporte sa spécialité culinaire, où on pardonne à ceux qu’on n’aimait pas trop, parce qu’ils sont quand même de la famille, celle des sans grades, de ceux qui ne savent plus ce qui les attend, petites fêtes, embryons d’une résistance désabusée, où on s’efforce de ne pas parler de ce travail qui échappe, mais où les silences mêmes sont évocateurs, où le trouble revient, où des excès de gaîté explosent.

Bernadette Madeuf, présidente de l’université de Nanterre, dans un courrier adressé récemment à la ministre Valérie Pécresse, disait :

"Un de mes éminents prédécesseurs à la présidence de notre université, René Rémond, a enseigné à des générations d’étudiants sa définition de l’extrémisme : « penser qu’il y a des solutions simples aux problèmes compliqués »."

C’est cet extrémisme qui conduit nos réformateurs à la catastrophe technique.

C’est cet extrémisme qui conduit à l’excroissance de la "communication", secteur à la mode s’il en est, où l’on embauche et on dépense beaucoup, pour marteler les messages, pour que tous acceptent l’évidence des prédicats qui conduisent manifestement à la destruction du service public auquel ils s’étaient jusque là consacrés.

C’est cet extrémisme qui conduit nos réformateurs à la catastrophe humaine : inégalité, clientélisme, délation, tension, découragement. Nous étions un service dans tous les sens du terme puisque service au service des services administratifs centraux. Tout n’était pas parfait, mais, aujourd’hui, nous ne sommes plus rien. Dans ce service beaucoup mobilisaient toute leur énergie sans compter leurs heures de travail, aujourd’hui, la démobilisation menace. Quand on coupe les bras à quelqu’un il est toujours facile de lui reprocher d’être manchot. Cela arrange peut-être nos dirigeants qui rêvent de tout "externaliser", c’est à dire tout confier à des sociétés privées, sans se rendre compte, parce qu’ils ne l’ont pas eux-mêmes, que ce qu’on ne peut pas "externaliser", c’est la connaissance du terrain complexe de l’université, parce que cette connaissance là est nécessairement interne.

Leur mode de fonctionnement même est contraire à toute construction :

– on ne peut pas bâtir sans liberté de pensée, cela vaut aussi bien pour nous que pour les chercheurs scientifiques.

– on ne peut pas bâtir sans délégation de responsabilités.

Ils sont en train de tout casser, et bien qu’ils soient les premiers à pourfendre le fonctionnariat, ils ne seront jamais tenus pour responsables, ils iront, comme bien des énarques du ministère qui ont détruits des pans entiers d’activité, poursuivre leur carrière de fonctionnaire ailleurs, bien au chaud.

Mais leurs lois, leur démolition, resteront.

Et c’est cette hiérarchie qui évaluerait notre travail, sans aucune compétence technique, et mieux encore, qui prétendrait évaluer notre sens du service public, quand elle ne pense qu’à sa gloire personnelle et détruit par la même tout l’esprit du service public ?

C’est pour toutes ces raisons que je n’ai pas été à mon entretien d’évaluation.

A Paris, le 15 février 2009,

Jean-Baptiste Nataf

Notes

[1] Ingénieur de Recherche en informatique, chef de projet à la Direction des Systèmes d’Information de l’Université P. et M. Curie.

[2] Cette information est à prendre avec beaucoup de précaution, et vient peut-être d’une erreur de compréhension de ma part, car il n’est pas pensable que dans un pays démocratique, et qui plus est une université, des dossiers occultes puissent être constitués par des instances dirigeantes.

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